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ayx爱游戏体育APP下载:王卫:一个万亿规模的超级生意背后有着怎样的秘密?

发布时间:2022-06-09 06:57:54来源:爱游戏ayx登录页面 作者:ayx官网下载

  2 个月前的上海,突遇疫情大规模爆发。在生活必需品供应空前紧张的情况之下,一家生鲜企业闯入大众视野。

  3 月 29 日,16 万份保障菜抵达上海,上海市民吃到了正宗的安徽豆腐和蔬菜。3 月 30 日,30 万份保障菜发往上海,再次缓解上海市民吃菜难题。

  2015 年 6 月,第一家生鲜传奇落地合肥。2017 年,国内著名资本红杉、弘章领投,生鲜传奇获得数亿元 A 轮融资。2018 年,B 轮融资后估值达到 30 亿。2019 年,B+ 轮融资后,一举成为生鲜领域领袖企业。2020 年,生鲜传奇入选中国潜在独角兽企业。

  区别于其他生鲜企业,生鲜传奇定位于 小区门口更好的菜市场 。在发展过程中,生鲜传奇持续整合供应链,在全国建立众多生鲜源头采购基地;创立自有品牌,寻找独一无二的商品;建立现代化的物流中心,专业运作;实现科技赋能发展,生鲜传奇数字化已实现全门店、全流程覆盖,形成线上 + 线下的融合,成为科技制造型零售企业。全方位解决消费者一日三餐的健康饮食需求。

  本周六,生鲜传奇创始人王卫老师做客混沌,为同学们讲解了 打破生鲜零售悖论,500 强隐形独角兽如何逆势增长 。

  如果不做好充分的准备,面对疫情只能逃避。面对激烈的市场竞争,如果盲目地去打仗,只会加速死亡,不会让企业走上正常的轨道。

  忘战必危,好战必亡 实际上是一种害怕,是对战争的畏惧。但正是因为畏惧,才可以止战、才可以真正地胜战。害怕是企业家的优点,因为只有害怕的企业家才会不找死、不作死。

  第一,重新定义组织,设置平行管理模型,按战时的状态准备。疫情发生时,把主要干部分散到各个指挥部,防止一个感染、全军覆没。同时,设立后备队,假如团队全军覆没或整体隔离,有新的团队可以接收。

  第三,技术赋能。生鲜传奇的哪吒系统完全覆盖了管理的移动端,在任何地方都能接入公司系统进行调度。

  第四,物资储备。宁可备而不用,不可用而不备。生鲜传奇不仅准备了口罩、消毒液、防护服,甚至还准备了帐篷、睡袋、电饭锅、电磁炉,还有一次性的设备、一次性的物料、保供纸箱。如果遭遇封店,门店可以快速解决员工住店和吃饭问题。在上海疫情发生的第一天,生鲜传奇就驰援了 5 万箱保供商品。客观地讲,如果没有建立供应链,企业根本完成不了。一是组织不了这么多货源,二是无法进行加工,即使加工也没有物料去装。生鲜传奇之所以可以做到,是因为有储备,能够响应紧急状况。

  第五,准备 备胎 。生鲜传奇储备了备用的配送中心、备用的基地、备用的供货商、备用的员工、备用的车队。这些是在 2021 年末、2022 年初候就已经开始全部准备的,从一开始生鲜传奇就按最坏的打算去准备。

  第六,疫情期间的心智的调节和特殊的纪律要求。非常之时,必用非常之法。在疫情面前,不能靠感性的感知,要更多地靠理性思考。生鲜传奇提出的口号是,高管不上火线,中层冲锋在前,基层脱岗开除。高管不去前线,但不代表不到场,高管要通过技术手段遥控指挥。如果发生了真正特殊的情况,高管要冲到更加困难的前线。中层要求一定要往前冲,深入一线、深入片区基层。疫情之下,人的心智会有很多变化,害怕上班,或者借口不上班,这个时候企业的纪律会非常严格,只要不上班或者离开店,马上开除。严格的纪律,对一个团队是非常重要的。

  疫情之下,企业千万不要躺平,只有未雨绸缪才能真正地走出困境。可怕的不是疫情,是疫情心态,疫情里面有商机,更有转机。

  近几年,大卖场逐渐被逼入墙角,2021 年是史上最差的年份,从上市公司的报表可以看到,几乎所有的超市公司都是下降的,利润下降得更大。冲刺 IPO 的新兴企业迎来的不是结果而是结束,一方面是因为疫情的不确定性,另一方面是因为商业竞争的残酷。

  创业十年,面临着非常多的抉择和困扰,特别是与友商之间的竞争。旧的对手刚刚退去,新的对手又出现了,而且它们用更加不同的方式、不同的规则来与你竞争。特别是拼团的进入,让企业感觉非常无奈甚至愤怒,无论企业的商品力、服务力还是品牌影响力,都比不上不要钱。

  孙子兵法讲,不战不败,先胜后战。真正的胜利,并不是每场战争都要获胜,而是要想办法保证不败。特别是面对竞争对手,你完全打不败它的时候,要学会隐忍和等待,要先确保自己不败,然后等待对手犯错。

  面对惨烈的市场竞争,面对非常规的市场竞争,企业一定要结合自身能力,不要试图做火中的凤凰,要做适应山火的桉树。等到大火过去,第一时间发芽,第一时间成长。

  十年磨一剑,生鲜其实是一个超级生意,它是一个巨大的存量,也是一个增量的生意,企业必须采取革命性的做法才能脱颖而出。要做难而正确的事情,必须要有长期主义,要真正研究行业业态,给消费者提供更多的价值。

  二战的时候,飞机的飞行速度越来越快,但是一直无法突破音速,一旦接近音速的时候,飞机就要失速,甚至会剧烈抖动而面临危险,这一现象被称为音障。当时的解决办法是训练更强的飞行员,但音障还是无法突破,即便把飞机蒙皮加厚,依然突破不了。直到二战后,飞机的发动机从压缩式变成了涡轮式,飞机这才冲破了音障。

  我发现,整个零售行业一直都有这么一层音障在那里挡着,每当我们发展到一定规模,就会越来越接近一个音障。传统因素导致我们总是试图更多地去培训员工,通过薪酬激励的方案,甚至烧钱的方式来突破规模或者突破成本,其实都没有找到解决问题的根本,甚至没有发现这样的悖论。从零售角度来看,我觉得至少有五个悖论。

  第一,店长悖论。也叫能薪级差,最小的店却要能力最全面的店长。小店店长要无所不能,要懂生鲜、懂蔬菜、懂水果、懂肉,还要懂收银、懂管理,这样的员工非常难找,这样的店也不支持更高的薪酬去招更优秀的人,能力和薪酬的级差,导致很多企业试图用软件来替代店长,效果不是很明显。

  第二,物流悖论。也叫空间失常。量越大仓库就越大,配送的路径就会越长,物流效率就越来越低。当生鲜日吞吐量达到了 200 吨,也就是每天大概 50 至 60 辆的加长大卡车,要在 5 个小时内把所有的商品卸货、分拣、打包,这几乎是不可能完成的任务。当门店达到一定规模的时候,就会产生物流悖论。

  第三,规模悖论。所有亏损的零售企业,都在等待着规模效应。当企业规模很小的时候,供货只需要由批发市场或者少量农户提供就能满足,选择的余地较大。当需求量变大后,企业需要提前收货,预定货物需要出更高的价格。所以生鲜产业达到一定规模后,企业的收购价格不是变得便宜了,而是变得更贵了。

  第四,忠诚悖论。在生鲜行业,消费者比企业更懂商品,甚至比企业更了解价格。有促销活动,顾客会经常买东西,促销一旦停止,顾客就走了。

  第五,损耗悖论。很多生鲜店本质上销售规模不小,但是毛利率很低,而且小店的毛利率波动远远大于大卖场。开始的时候,生鲜传奇试图通过系统来找寻规律,后来发现没有规律可循,造成这种情况的根本原因是容错池不够,即店铺的属性决定了即使一个小店也要准备大概 600 个生鲜单品,一旦品种减下来,店铺对顾客的吸引力就会下降。

  为了解决消费者的随机性,假设每样商品都准备 5 个备货,会发现一个店其实备了 3000 个绝对数的单品,但一家小型店每天的来客数也就 800 到 1000 人,平均每个顾客也就是买 3 样生鲜,即使 1000 个顾客,每人都买 3 样生鲜,那就是 3000 样,这个时候只备了 3000 样,就一定有的不够卖,有的剩多了。如果今天赶上一场下雨,今天只有 400 笔甚至 500 笔交易,你会发现剩下的商品全部卖不掉了。

  但是大卖场为什么没有这个问题?大卖场依然是 600 个单品,假设准备 10 样商品,那就是 6000 个单品,但是大卖场的来客数一般都在 4000 以上,而且消费者买的单品数也相对比小店更多,可能是 3 样、4 样,甚至是 5 样,假设是 4 样的线 个绝对单品,你准备了 6000 个单品,其实你可以翻货好几次,那它调剂库存的能力就特别强。

  如何解决五个商业悖论?就像飞机一样,要换新的发动机,仅仅靠强化人员培训、靠烧钱,是烧不开这壶水的。生鲜传奇给自己的定义是高科技的制造型零售,第一,企业要具备数智能力,要通过信息能力和自动化来解决人的问题,即解决店长悖论。第二,要通过制造能力,打造品牌和商品差异化来吸引顾客,解决规模悖论和忠诚悖论,让规模变成生产力。第三,要通过供应链的优化,解决成本和效率的问题。

  首要能力是数字化的能力,即高科技制造零售的部分。生鲜传奇开发的哪吒系统,是一切基于手机的单兵系统,具有易用性、开放性、协同性。

  现在传统零售业的信息状态,买菜得去订货,店长要在电脑里下单,运营要进行核单再发给采购,采购负责人要把单据分给具体采购人员,采购人员采货后送到配送,结果配送发现采购量不足,配送反过来还要向营运报告,营运去向店长反馈,店长再告知买菜人,这样的单向的信息传递非常迟钝,没办法进行跳跃。

  王兴说过,一辆宝马 X5 的软件有 3 亿行代码,一辆特斯拉只有 1000 万行,真是令人绝望的差距。

  生鲜传奇的订单由具体的采购买手进行汇总,配送和运营通过系统可以看到单据,在采购的过程中可以随时和买菜人员进行联系,要求买菜进行减单或者调换商品,全程运营和物流是平行知晓的。

  很多大公司做的软件花费巨资,十分先进,但要货的准确率或者易用性都赶不上一个菜场卖菜的老太太,因为生鲜是一个实践的生意,不是仅仅通过算法就能算出来的,它的变动因素非常多,不可能通过软件来替代人,而是应该通过软件来帮助人。生鲜传奇的软件全部做成图形化、可视化,页面上全部是照片,买菜的只要认图、认数字就可以操作,十分易用便捷。

  通过商品的数字化管控,生鲜传奇实现了对每个商品的实时管控,生鲜行业动销率的标准是 85%,生鲜传奇的动销率是 100%,这都是技术带来的改变。

  生鲜传奇一年来的销售增长速度非常快,哪吒系统采取了滴滴打车的抢单模式,不管哪里下的单,最后都进入哪吒系统的端口,每个门店员工的手机都能接单,这让生鲜传奇的履单率成为行业之最,错误率极大地下降。同时,门店没有增加任何专职人员,这就是技术的力量。

  第三,生鲜传奇的哪吒系统具有协同性。职能部门能进行平行授权和平行管控,没有所谓的上级、下级,不同部门之间能够进行协同合作。

  此外,生鲜传奇把薪酬系统用海报的形式向员工展示,每一个员工能够实时地看到,什么商品挣了钱,哪些商品损耗亏了钱,每一节货架贡献了多少钱。通过哪吒系统,革命性地改变了企业对员工的激励问题,员工的积极性和管理发生了翻天覆地的变化。

  制造型零售的核心是要有自己的商品标准。围绕制造型零售,生鲜传奇投建了自动化的加工中心。这也是疫情期间别的企业都招不到人,而生鲜传奇一天能加工几十万份商品的原因。

  但加工中心只是手段,加工中心的核心目的是生产符合自己标准的商品。企业开发的商品,如果没有价值观,那商品就没有灵魂。生鲜传奇对自有品牌开发的人员要求很严,一定要懂生活,开发人员首先是一个消费者,才能开发出更好的产品。

  很多企业把自有品牌开发作为战术级任务去完成,只是把自有品牌当成简单的一个贴牌商品,或者一个智商税产品,这样做最终会无疾而终,核心根本就是企业没有把自有品牌当成一种战略。

  第二,要有与之匹配的物流系统,很多超市公司是供应商送货的,没有自己真正的物流体系,它的自有品牌放在仓库没有人管。

  第三,要有与之匹配的门店陈列和管控系统。很多传统超市里面,超市的货架都是供应商买断的,或者货架管控是在门店端而不在总部端。生鲜传奇实行严格的捆绑,能有效地让商品上货和在柜。

  生鲜传奇的供应链裂变,是从折叠筐开始的。2013 年的时候,我去欧洲参观超市和超市的物流中心,那个时候才了解到,欧洲从上世纪 80 年代末就开始统一载具,用了大概 30 年的时间让筐子可以变得折叠。这些折叠筐发给了农户或者基地后,农户采摘干净后按标准卖,然后直接运送到物流中心,物流中心再把筐篮放到门店,门店直接整筐上货。

  欧洲菜品卖的便宜还有利润可做,原因就在这里。中国菜品的绝对价格跟欧洲比相对较高的,就是因为国内在物流方面的效率是极低的。例如,大白菜在地里面是九分钱,之后收割用蛇皮袋去装,再放到需要垫稻草的大卡车上装运,加上蛇皮袋、收割费、稻草钱,大白菜就变成了两毛钱,考虑到运输费用,到了市场大白菜就变成了四毛五分钱,批发市场的老板留点利润,大白菜变成五毛五分钱,超市采货用小卡车,小卡车需要搬运工,再运回配送中心,再进行分拣,再运送到门店卸货,大白菜的价格就上升到一块钱。超市要把烂的叶子去掉,最后价格变成了一块五毛钱,超市还赚不到钱。

  第一,生鲜传奇的货打通了田间和店铺,实现了全筐化。将折叠筐直接发到田间,不仅每一筐装货标准一样,还节约了大量的物流时间和空间,且消耗极小,折叠筐可以反复使用。现在,生鲜传奇 60% 的商品实现了折叠筐,仅这一项每年给企业带来 1000 多万的收益。

  第二,供应链再造,一定要实现基地的采购和定制。只有通过基地才能稳定价格、质量和数量,才能解决规模悖论。东西需要的时候再去现找,价格一定不好谈。因为收到的货物都符合标准,配送中心不用再分拣,门店不用再包装,可以将包装盒分拣放到前端,节约了大量的时间和空间。

  第三,加工源头化,标品要前置。供应链一定要让标品前置,把加工中心和工业生产能力放到农村,从而节约仓库周转的时间和空间。

  第四,要有自有品牌。生鲜传奇的商品货架是一体设计的,产品在货架上可以实现平放,品名和价格印到最下面,消费者可以很容易地看到,为门店的时间和空间管理带来了巨大的节约。

  第六,实现数字管理,而不是数字化管理。生鲜传奇在商品上标注颜色、数字,补货和现场排检变得极度简单。

  1、创业团队是基石,是建立基础和稳定的因素。生鲜传奇的激励就是期权,还有负责创始团队的养老问题。很多企业觉得创始团队可能跟不上发展速度,到底是淘汰还是边缘化,很难处理。一定要善待创始团队,要帮助创始团队去成长,找到合适的岗位,创始团队人员可能不担当重要岗位,但要确保员工的期权收益依然是最高的。如果员工能力确实跟不上企业发展速度,企业也要给他养老,给他体面的岗位,给他体面的薪酬。否则这样的企业是完全没有人情味、也没有价值的。

  2、空降的团队是先锋。空降团队主要用来补齐短板和帮助企业迭代。企业最大的问题是解决自己不知道的问题,这往往不可能从内部去发现、去提升,而是要通过外部。对于空降的团队,生鲜传奇给予高薪和对赌,让空降团队快速完成企业迭代,快速补齐公司短板。

  3、培养的团队是主力。企业中 1/3 的干部是自身培养的,唯有自己培养的团队,既有外部团队的活力和激情,又有自身团队的历史传承,由他们负责创新和执行是最靠谱的。对待培养团队,给予他们职务和梦想,要不断提升团队的职业规划,不断激发员工的斗志。

  硅谷为什么能够成为创新高地,因为这里的人欣赏失败。大家在一起聊天的时候,聊的是失败了多少次,大家并不羡慕成功的人,而是羡慕坚持不懈不断做实验的人。创办生鲜传奇的时候,我就提出 尊重为创新而付出的失败 。生鲜传奇只惩罚不做事的人,绝不惩罚做错事的人,直到今天,这也是生鲜传奇非常重要的状态之一。

  第二,不同员工不同要求。比如,一线员工不要求加班,加班就给加班费。中层员工自愿加班,如果想升职就要多出成果。高层员工不存在不加班,因为公司就是自己的,生则同生,死则共死。

  第三,关于执行力。执行力往往是一个干部对制度流程的了解和实施的愿望。执行力大家往往感觉是员工的态度问题,其实它是一个系统的问题。一是要解决知道的问题,员工确实知道制度和流程。二是要解决相信的问题,员工相信制度和流程是必须要执行的。三是要解决衰减的问题,制度流程反复去做、长期地做,大家都会有疲态。四是要解决制度流程的断层问题。

  在半年时间里,生鲜传奇总部最少讨论过三次薪酬方案的修订。但实际上,几乎没有员工知道薪酬方案是怎么回事,核心原因是什么?是企业的一线员工看不懂。企业最重要的问题,不是制度和流程问题,是制度和流程的宣贯问题。没有宣贯体系的制度和流程,就是束之高阁。

  针对这个问题,生鲜传奇提倡的第一件事,就是要讲人话,要用口语去跟员工去讲话。企业做了个加法口诀表和乘法口诀表,给员工一张薪酬对照表,让大家知道卖东西你能多提多少钱,各个岗位可以每天去看。后来又发现,多数一线员工对自己能拿到多少钱是没有信心的,公司又做了一个排名,你在公司排多少名,让员工互相比赛,激发干劲。后来发现员工对于商品本身缺乏真正的感情,公司就在每个牌价卡上做了一个特殊的符号,写上每个商品的提成,这个员工的感觉完全不一样了。这就是生鲜传奇制度宣贯的强度,要用物理的方法,甚至要用技术的手段。

  通过薪酬制度的变革,意外推动了整个哪吒系统的使用普及化,员工经常在手机端操作哪吒系统,导致员工对订货系统、商学院系统以及企业查询系统都开始应用起来,公司的制度、流程变得像病毒一样被传播,所以,生鲜传奇要建立病毒式的宣贯系统。

  如何建立病毒式的宣贯系统?首先是创造一个完整的病毒,任何流程或者制度必须把它编纂成一堂课,由编纂者发起,对大家进行反复锤炼和试讲,然后把它视频化。其次,要培训所有的关联人员自己去讲这门课,一级传一级,当干部们讲完,一是自身会理解更深刻;二是宣贯的内容变成了自己身体的一部分;三是通过很多人宣讲,用不同的案例、不同的事情去讲公司的流程,可以让更多人受到启发。

  本文根据王卫老师在混沌的课程整理而成,整个课程约 80 分钟。受限于微信的阅读体验,本文内容仅为完整课程的 1/5,欲知更多干货内容,探究生鲜零售行业本质、创业方法论,请点击下方海报后扫码观看课程。